¿Cómo sortear los efectos de la crisis del COVID-19 según...

¿Cómo sortear los efectos de la crisis del COVID-19 según el enfoque del Balance Scorecard?

El entorno que actualmente vivimos es altamente dinámico y cambiante, exigiendo capacidades de repuesta más rápidas y diferenciadoras. Ahora, la pandemia mundial bien conocida (COVID-19) se ha convertido en un freno económico a escala mundial, que más allá de ralentizar los procesos de las organizaciones, viene a replantear las formas de agregar valor a los negocios ante tal situación.

El reconocimiento de esta realidad, sin duda, es un paso muy importante para gestionar el cambio que agobia a las pequeñas, medianas y grandes empresas. Hay distintas líneas para abordar, diseñar y ejecutar nuevos mecanismos que permitan cambiar el panorama actual y tomar acciones proactivamente ante los mayores riesgos que asumen las empresas.

Un planteamiento principal es reenfocar los esfuerzos actuales en torno a una visión estratégica que dé respuesta a los días actuales y venideros.

Un modelo efectivo de control de gestión que puede ser utilizado es el Balance Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral, el cual es una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton en el año 1990, como resultado de un estudio realizado por los autores sobre las herramientas utilizadas para medir la gestión de las empresas. Esta herramienta, permite obtener una visión clara sobre los objetivos estratégicos que deben llevar a cabo las empresas para lograr esas estrategias competitivas planteadas. Sirviendo, a su vez, como un instrumento de comunicación efectiva para que los empleados conozcan toda la estrategia y puedan traducirla en acciones concretas que aporten al éxito de la organización.

Este enfoque lo podemos plasmar desde cuatro perspectivas que se consideran primordiales para lograr la visión que plantea la organización: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y conocimientos, tal como lo señalan los autores. 

En cada una de estas perspectivas debemos definir objetivos estratégicos donde cada uno de ellos contribuyan con la estrategia global de las organizaciones.

Sobre la base de esto, a continuación, le señalamos algunas recomendaciones generales que pudiéramos estar aplicando desde estas 4 perspectivas.

Desde el punto de vista financiero, la intención es maximizar el rendimiento de los accionistas y agregar mayor valor a la empresa, lo cual se puede conseguir a través de: 

• Reducción de gastos: Esto implica gastos operativos (OPEX) y gastos de capital (CAPEX). En los gastos operativos, si bien es cierto, estos son imprescindibles para que el negocio pueda seguir en marcha, seguramente estos gastos pueden convertirse actualmente en gastos superfluos o costos variables. Los CAPEX los cuales tienen como finalidad crear beneficios a la organización a través de grandes inversiones, es importante replantearse si ahora generarán el valor deseado alineado con la estrategia principal o postergarlo ante una mayor estabilidad del mercado. En este punto, los impuestos también juegan un papel importante. En estos momentos diversas administraciones tributarias han concedido plazos de gracia ante los cumplimientos de las obligaciones fiscales. No significa dirimir la situación por completo, pero sí crear escenarios que permitan a la organización capitalizarse con el flujo de efectivo que se tenía provisto por cargas fiscales para que internamente se genere valor, que en el corto plazo permita a la empresa tanto cumplir con sus obligaciones fiscales como con los demás stakeholders principales. Además de realizar planificaciones fiscales que optimicen los beneficios a las organizaciones. Los precios de transferencia en las empresas multinacionales generan alto impacto.

• Clientes: El trabajo home Office ha venido a poner en prueba las plataformas tecnológicas y la efectividad en los canales de comunicación que tienen las organizaciones. En este sentido, se vuelve un reto buscar las maneras de seguir atendiendo a sus clientes a través de sistemas de trabajos ágiles. Esto implica: ajustar los canales de comunicación y aumentar en hasta un 50% la frecuencia de comunicación con los clientes, generar contenido, y ofrecer un valor agregado adicional a lo que se ha venido haciendo.

• Procesos internos: Trabajar desde un enfoque de mejora continua en cada proceso interno, permitirá a la empresa agregar valor dentro de cada una de sus etapas. Pequeñas mejoras hacen la diferencia. Si antes la atención al cliente demoraba 10 minutos y ahora son 5 minutos, es una mejora. Por su parte el enfoque Lean Thinking te permite hacer más con menos; evitar procesos burocráticos, sobreproducción (exceso de inventario), actividades sin ningún propósito, insatisfacción al cliente, tiempos de espera y retrabajos. Si eliminas estos factores alinearás las acciones que realmente crean valor para tu empresa.

• Aprendizaje y conocimiento: Esta perspectiva de RR. HH juega un papel fundamental, ya que esta etapa involucra principalmente la gestión del recurso humano, valores organizacionales y la cultura corporativa. Todos estos elementos son fundamentales para que se puedan cumplir las otras 3 visiones. Evaluar un marco de trabajo de retención y captación de talentos claves para cumplir con los propósitos, así como identificar, establecer y fortalecer aquellos valores, cultura corporativa que contribuirán con el cumplimiento de la estrategia, de cara a comunicarla a todos los involucrados en la ejecución. Así mismo, la organización debe ser capaz de identificar las capacidades que debe tener para producir productos y servicios desde el punto de vista de la información; llámese sistemas o software (intangibles).

Todos estos factores son de gran importancia, que detenidamente se deben de evaluar, con el fin de alienar todas estas perspectivas para lograr el cumplimiento de la estrategia planteada y por ende la sostenibilidad de la organización ante tiempos inciertos.  

Referencias • Paul R. Niven. Balance Score Card Step by Step. Cap. 1

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